Francisco Vera: "La burocracia es una gran asesina del talento"
Abogado, empresario e inversor, este barbastrense "de pura cepa" dirigió los procesos concursales de firmas como el Banco de España o Pullmantur. Es fiel defensor de la industria tradicional como motor de desarrollo y de la humanización de las compañías.
Sigue los pasos de la humanocracia. ¿En qué consiste?En las empresas es muy importante encontrar personas adecuadas, pero muchas veces la burocracia invade su capacidad. La humanocracia es apostar por esas relaciones interpersonales, que son más capaces de generar valor que el que aportan unos procesos absolutamente definidos. Desgraciadamente, las grandes corporaciones se han ido deshumanizando. Lo vemos en los bancos. Antes un director de sucursal te conocía, te preguntaba… ahora no te puede dar un préstamo ni de mil euros sin pasar por el sistema.
¿Cómo se combate ese exceso de burocracia?Nos está invadiendo la cobardía a la hora de tomar decisiones. Las personas prefieren sentirse tranquilas en que nada va a pasar si siguen los protocolos. Personas que tienen miedo a la burocracia, que es una gran asesina de talento. Yo prefiero dejarles que decidan, que se responsabilicen y aporten valor y creatividad. Por eso cuando compramos una empresa no ponemos de director a alguien de fuera, primero miramos dentro, donde hay muchísimo talento.
Creó Data Concursal hace casi tres décadas. ¿Cómo ha evolucionado el sector?Ha cambiado muchísimo. Primero la tecnología. Recuerdo que cuando teníamos que comunicar a los acreedores que se había iniciado un procedimiento, debíamos enviarles cartas firmadas a mano. Si había 100 acreedores, estabas media hora firmando, pero había procesos con cinco o diez mil acreedores... Yo me negué a perder tantísimas horas y colocamos una firma digital, fuimos pioneros. Tampoco había una especialización ni equipos bien formados para poder trabajar en soluciones para las empresas que iban cayendo. Finalmente, la crisis del 2007 nos hizo abrir los ojos a todos, especialmente al legislativo. No estábamos preparados.
Asumió alguno de los procesos más complejos y mediáticos.Recuerdo el Banco de Madrid, el primer banco que hubo que liquidar en España. Fue muy duro, con muchísimas presiones mediáticas, las personas con sus depósitos atrapados... Otro de los que me ha marcado fue la administración de Isolux Corsan, que tenía actividad en 54 países. Tuve que hablar y negociar personalmente con presidentes de gobierno y ministros, me dio muchísimo bagaje. Y en Pullmantur hemos conseguido hacer un buen trabajo alineando todos los intereses. Es una pena que se haya perdido la operación de una marca potente en España, pero son decisiones empresariales. Conseguimos vender la marca y vamos a ver si el nuevo adjudicatario retoma la operativa.
¿Todo proceso concursal es un fracaso empresarial?No siempre. La economía es cíclica, y con los nuevos mecanismos de globalización y de interconexión financiera, económica y logística esos ciclos se van a hacer más cortos. Además está el principio de Peter, que dice que todas las personas son promovidas hasta el nivel máximo de su incompetencia. Es decir, vamos teniendo cierto éxito, nos premian y nos promocionan, pero no estamos preparados para ese puesto. Lo mismo ocurre con las empresas. Y luego el entorno concursal no ha favorecido mucho porque no hemos tenido leyes ágiles.
Hace poco más de un año se aprobó la nueva ley concursal. ¿Cómo está impactando en el mercado?El legislador quiso apartar la reestructuración de la empresa del juzgado porque se había demostrado que no era positivo. Creo que es el camino, aunque he visto muchas reticencias. En Inglaterra solo con un correo electrónico ya entras en concurso. Estamos a años luz en España, seguimos teniendo aún ese derecho continental más burocrático por esa supuesta protección de las garantías que no es verdad. Espero que cada vez esos procedimientos no necesiten de juez ni de administrador concursal, sino que pueden ser meramente administrativos.
En los últimos años ha creado un tejido empresarial e inversor bajo el nombre de Aldibania. ¿Por qué esa apuesta?Aldibania es lo que más se parece a mí, no tiene nada que ver con lo que hacía antes. Ya no hacemos consultoría, ahora analizamos compañías de distintos sectores. No invierto en ‘retail’, ni en inmobiliario, ni en servicios. Solo miro la industria. Quizás es algo que me viene por haberme criado en Barbastro, pero me gusta ver cosas, construir. Creo que España se ha enfocado muchísimo al sector servicios y eso nos está debilitando como país. Hay que fomentar el emprendedurismo, por supuesto, pero deberíamos potenciar mucho más la figura del empresario industrial, del que trabaja día a día, que conoce a la gente y que crea puestas de trabajo.
¿Qué oportunidades tiene Aragón en ese escenario?No debe perder la comba de la industrialización. Hemos tenido mucha industria automovilística, de remolques, polígonos… se hizo un esfuerzo hace 30 o 40 años porque con la agricultura no se subsiste. Eso hay que potenciarlo y volver a apostar por la industria, que es intensiva en mano de obra, y además ahora es cualificada. Porque sino los jóvenes mirarán a Barcelona, Madrid o Bilbao.
