Luis Ronda: "Hay que buscar un buen balance entre legislación y competitividad"
El autor de 'Liderazgo basal' reivindica al dirigente que trabaja para todos sus grupos de interés.
En su nuevo libro, ‘Liderazgo basal’, defiende como principal novedad que el líder debe trabajar para todos los grupos de interés y no solo para los accionistas.
Sí, ese es el enfoque. Muchos de los libros de liderazgo están enfocados más a características personales o a lo que se puede esperar de un líder. Ahora las cosas se han complicado más y el enfoque debe ser el de satisfacer los requerimientos de los distintos grupos de interés.
¿Qué ha pasado para que esto cambie?
Hay un hecho importante que fue la quiebra de Lehman Brothers en 2008. Suspuso un cambio en cuanto al intervencionismo de los gobiernos, sobre todo en lo que es la actividad económica. En un principio sobre la banca, pero luego ese control se ha ido trasladando también a todas las empresas. La legislación en ese sentido es más exhaustiva y luego yo creo que ha coincidido también con cambios sociales, sobre todo en la sostenibilidad. Hay más sensibilidad en las empresas, en los consumidores y en los proveedores.
Antes se produjo el caso Enron.
Ese fue un paso importante, como lo fue el fraude del Banco Barings, donde un ‘trader’ hace un trabajo por su cuenta, no había controles suficientes y provocó la quiebra del banco. Eso fue a finales de los 90 y luego el tema de Enron, que fue catastrófico y supuso la desaparición de Arthur Andersen. Con esos casos se han dado pasos importantes, pero el tema de Lehman Brothers es diferencial, porque es cuando se materializan un poco la nuevas tendencias.
¿Por qué liderazgo basal?
El metabolismo basal es el mínimo consumo de energía que requiere el cuerpo humano en reposo. En el libro, no sé si es un poco pretencioso, he intentado identificar los fundamentos más básicos relacionados con el liderazgo para llegar a ciertas conclusiones. Primero, uno tiene que ser capaz de generar confianza en la organización que dirige. Eso suena muy bien pero luego es más complicado. Para generar confianza es muy importante que sea alguien formado, que tenga conocimientos y que haya dado resultados.
¿Qué otros fundamentos son necesarios?
Otro pilar es la determinación para conseguir resultados, para lo que hay combinar características más ‘soft’ con las más ‘hard’. Hay que tener la motivación para hacer las cosas, hay que perseverar, tener orden y disciplina, y todo tiene mucho que ver con la autogestión personal. Luego el otro pilar es la generosidad del líder para asegurar el futuro de la organización, porque muchas veces hay líderes que miran más por ellos mismos y eso es nefasto. También está la excelencia en las personas. Allí hay que compaginar en todo momento los intereses de la compañía con los de los empleados y estar preocupado de tener siempre a las personas adecuadas en los puestos adecuados.
¿Qué más asegura el futuro?
La excelencia en las operaciones. Hay que estar al día de todo, estar muy pendiente de la innovación de las certificaciones, trabajar en la excelencia en el proceso porque si no te quedas atrás enseguida.
¿Hay líderes en España que cumplan todo eso?
En España hay muy buenos directivos, por lo menos en el mundo empresarial. Si nos fijamos en el mundo político ya el tema es un poco más cuestionable, pero el problema no es solo de España, sino general.
¿Es cierto eso que se dice que el buen líder siempre se rodea de gente mejor que él?
Tiene sentido. La buena gente te exige y eso es un incentivo para mejorar. Luego tiene que ser gente buena en sus diferentes áreas de responsabilidad porque evidentemente un director general no puede saber de todo. Una persona al frente de una empresa tiene que tener expertos en las diferentes áreas para que tenga éxito.
¿Hasta qué punto hay que seguir la RSC, los ODS de la Agenda 2030 y esas normas sin poner en cuestión la rentabilidad?
Ahí está la idea de que no pensar solo en generar valor para el accionista, sino también en los otros grupos de interés. El respecto al medio ambiente hoy es incuestionable, incluso los propios accionistas son muy conscientes de ello. Actuar con responsabilidad social en el fondo es una nueva manera de hacer negocios y es un ‘win-win’, gana la sociedad, genera progreso para la humanidad y gana la empresa. Por tanto, no es para nada incompatible actuar con ética en los negocios con la rentabilidad.
Cuando surgieron los fondos éticos en la banca no tuvieron mucho éxito. Ahora sí. La RSC y los ODS han cuajado.
Al principio se deformó un poco el tema del medio ambiente, había mucho ‘greenwashing’.
Y sigue habiendo.
Claro, es inevitable. La legislación nueva europea ha influido, ahora se exige acompañar tus cuentas anuales con una memoria de sostenibilidad y hay indicadores para evitar el ‘greenwashing’ (la ecoimpostura).
¿Existe en Europa una sobrelegislación en estos temas? China y otros países no la tienen y competimos con ellos.
Hay que buscar un buen balance entre la legislación, el desarrollo normativo, que es necesario, con esa competitividad de las empresas que no podemos perder de vista. El entorno legal es excesivamente rígido y sí, estamos perdiendo de vista que el mundo es global y hay que ser competitivo.
¿Hay que dar un paso atrás?
Hay que evolucionar, estamos aprendiendo. Hay que ajustar y buscar el equilibrio, mejor que dar pasos atrás, que parece que es rectificar. Hay que ajustar las cosas y no perder de vista la productividad. Ir aprendiendo.
