Vender es un objetivo imprescindible para cualquier empresa. Cómo hacerlo, qué recursos humanos y materiales se destinan para conseguir buenos resultados y cómo se diseña la estrategia -si la hay- para alcanzar buenos números depende del tipo de empresa, de su tamaño y de su sector de actividad. Un estudio elaborado a lo largo de 2021 por la consultora riojana Activa Ventas, en el que participaron 249 directivos de compañías españolas, revela que el 30,8% de los puestos de trabajo de estas son comerciales, lo que da cuenta de la importancia de un departamento de cuyo éxito o fracaso depende directamente el futuro de cualquier negocio.

Pese a su papel crucial -y trascendental- en el seno de las organizaciones, muchas de estas carecen de departamentos altamente profesionalizados, sostienen los autores del informe, que reseñan que el 47,1% de los equipos comerciales priorizan su actividad en función de factores externos, por lo que hablar de estrategias a largo plazo, bien definidas y con un seguimiento exhaustivo, no es lo que ocurre de manera habitual.

«Depende de las empresas, de sus tamaños y de los sectores, y es verdad que las más grandes planifican un 15% o un 20% mejor que las pequeñas, pero hay muchos directores comerciales que no ejercen como tales, por lo que echamos en falta más estrategia y táctica en la función que realizan», señala Alejandro Calderón, uno de los autores del estudio de Activa Ventas.

Entre otros datos llamativos recogidos en las opiniones de los encuestados está el hecho de que poco más de la mitad de los equipos comerciales de las empresas (el 51,7%) no adapta sus mensajes a la personalidad del cliente y como mucho tienen adaptaciones sectoriales o por grupos, «lo cual repercute en dificultades altas para conseguir cerrar reuniones, interesar al cliente y concluir las propuestas presentadas», recoge el informe. Los autores del mismo son especialmente duros al señalar que en estos equipos «se encuentra una tendencia hacia la falta de organización, priorizando sus acciones en casi la mitad de los casos en base a factores externos como la urgencia del cliente y cerrar las propuestas presentadas».

También en tono crítico se destaca en el informe que el 65,4% de los directores comerciales que dicen tener como una prioridad alta la captación de clientes nuevos no tiene en cuenta la capacidad de su equipo al marcar objetivos. «Nos preocupa que no haya una relación entre los objetivos y la forma de trabajar internamente en los equipos», apunta al respecto Alejandro Calderón.

El estudio recoge que los directores comerciales que han señalado cumplir más criterios en la definición de sus objetivos y en el seguimiento de sus equipos muestran una reducción del 27,4% en las áreas que su equipo necesita ayuda y dificultades más bajas en las diferentes etapas de la venta.

Hay tantas estrategias comerciales como empresas. La naturaleza de sus productos las marca en gran medida, pero un repaso sobre las formas de trabajar expresadas por los directores de las 249 compañías consultadas para el estudio de Activa Ventas pone de manifiesto similitudes entre unas y otras, diferencias y, sobre todo, actuaciones particulares para intentar conseguir sus objetivos.

El estudio se realizó a partir de un cuestionario ‘online’ con 25 preguntas a 249 directores comerciales sobre cómo planifican, qué acciones realizan en los mercados en los que trabajan, cómo preparan a los equipos de ventas o en qué tecnologías se apoyan. Por sectores, de industria y automoción participaron 40 (17,1%); de alimentación y bebidas, 39 (16,7%); de empresas tecnológicas y de medios de comunicación, 27 (11,5%); de construcción y energía, 26 (11,1%); servicios y banca, 25 (10,7%); de transporte y logística, 11 (4,7%); de salud, 9 (3,8%), y otros sectores diferentes, 57 (24,4%).

Planificación comercial

Especial interés tiene en el informe todo lo que tiene que ver con la labor del director comercial, entendiendo sus prioridades y objetivos, así como la manera de planificar y realizar un seguimiento al equipo para alcanzar sus objetivos.

La mayoría de los directivos de las empresas señala que sus esfuerzos comerciales los centran en mantener a sus clientes y en captar nuevos, mientras que a internacionalización destinan menos esfuerzos. Los objetivos de hacerse con más compradores no varían tanto, si bien queda claro que a mayor porcentaje de clientes nuevos, mayor es también la prioridad que se le da a la captación, llegando a un 90% de prioridad alta en empresas con más del 35% de la cadena de facturación en nuevos clientes.

En este ámbito sí hay particularidades interesante en el análisis por sectores. En el de alimentación y bebidas, por ejemplo, le dan más importancia a la internacionalización. En nuevas tecnologías y medios de comunicación aumenta notablemente el interés en la captación de clientes. En servicios y banca cobra también especial relevancia la captación de nuevos clientes. Finalmente, en transporte y logística hay un marcado interés por mantener a los clientes que ya tienen.

En cuanto a los objetivos de ventas, el 71% de los directores comerciales encuestados afirman que los establecen en función del PIB y lo hacen también con objetivos de rentabilidad. El 51,7% de los directores comerciales utiliza al menos tres criterios para establecer su objetivos, siendo la combinación más habitual el estudio de la recurrencia y el potencial de la cartera + estudiar el potencial de mercado + establecer objetivos de rentabilidad. Llama la atención, señalan los autores del informe, que menos del 10% hayan seleccionado la opción de hacerlo por una aspiración o deseo, siendo la motivación un elemento crucial a la hora de trabajar en un objetivo.

Si se relaciona la manera en la que los directores comerciales crean sus planes de venta con su manera de establecer los objetivos que quieren conseguir, a los autores del informe les llama la atención una serie de factores, entre ellos el hecho de que no exista una relación entre los que marcan el objetivo ‘estudiando su cartera o el potencial del mercado’ con un mayor porcentaje de separación entre acciones orientadas a cliente nuevo de acciones orientadas a cliente actual. «Es decir, muchos directores que se molestan en estudiar el potencial de esas áreas después no lo utilizan para aterrizar un plan comercial (concretamente, un 47,1%)», señalan.

El informe de Activa Ventas constata que hay una clara vinculación entre el tamaño de las empresas y el conocimiento del margen de crecimiento de sus clientes. Dos tercios de los encuestados tienen una estimación objetiva del potencial de crecimiento que tiene cada uno de los que compran sus productos. En cuanto a sectores destaca en este escenario el de construcción y energía, cuyos directores comerciales conocen objetivamente el margen de crecimiento en un 80,8% de los casos.

En cuanto al seguimiento de sus objetivos de ventas, lo más común entre los directores comerciales es realizar un seguimiento mensual (46,6%) o semanal (40,2%).

En cuanto a la evalución del equipo lo más común es revisar el objetivo económico o las oportunidades por comercial, pero no es habitual que se den los dos seguimientos (esto solo se da en el 38% de los casos). En lo que se refiere al seguimiento de la cartera de clientes recurrentes, el informe recoge que el 83,3% de los directores comerciales sí realizan algún tipo de análisis periódico para comprobar cómo están evolucionando.

Recomendaciones

Los autores del informe de Activa Ventas aconsejan, tras constatar que solo un 40,2% de los directores comerciales realiza un seguimiento semanal de los objetivos, que la supervisión se haga semana a semana, aunque el seguimiento mensual puede ser suficiente en ciertos casos.

También consideran los autores del informe recomendable crear reuniones periódicas (semanal, mensual, trimestral..) para medir diferentes parámetros. «Las semanales y mensuales las dedicaremos a aspectos más operativos y de actividad y las trimestrales o anuales a aspectos más estratégicos», sostienen. «Todo lo que delimitemos como objetivo tendrá una repercusión dentro del plan de la empresa y, a su vez, todo lo planificado repercutirá después en cómo hagamos el seguimiento», indican.

Todocésped, con un equipo que busca siempre nuevos clientes

Todocésped, empresa fabricante de césped artificial que disparó su crecimiento hasta en más de un 200% tras la pandemia, enfoca mucho su equipo de Ventas -el 70% del total de sus empleados- al cliente nuevo. «El nuestro no es un tipo de cliente recurrente, ya que nuestro producto tiene una durabilidad de dos décadas», apunta a modo de explicación César García, director comercial de esta firma, que forma parte del ‘venture builder’ aragonés Nodriza Tech, con instalaciones en Cuarte de Huerva.

Por otro lado, precisa García, «los profesionales que trabajan con nosotros como proveedor de césped decorativo sí que requieren líneas específicas de cuidado y consolidación de estas relaciones».

En el caso de Todocésped, señala asimismo el responsable del equipo comercial, los objetivos de su área los define la directora general de la empresa, Natalia Saldaña, y es entonces cuando construyen conjuntamente los objetivos «en todas sus dimensiones». En las marcas integradas en Nodriza Tech, precisa, «construimos los objetivos en cada área en base a los bloques estratégicos que marca la dirección general y en coordinación con ella».

El seguimiento de objetivos y políticas de Todocésped se realiza de forma trimestral en base a la estrategia global. «Un departamento de Excelencia nos asegura actualizar y mejorar la calidad de nuestras políticas y satisfacción del cliente», indica García.

En el caso de ONi Ad, especializada en publicidad programática, el equipo comercial lo forman 22 personas (un 31,4% de la plantilla), si bien prevén contratar a 15 más para hacer frente a sus planes de crecimiento. «Para nosotros tanto buscar clientes nuevos como consolidar los que tenemos son muy importantes», señala Aremi Carrillo, directora comercial de esta firma integrada en Nodriza.

«Para nosotros la fidelización de clientes es pieza angular de generar confianza en el mercado, así como la captación de nuevos, pues nuestra misión es desarrollar y comercializar una palataforma de publicidad programática para que profesionales del marketing puedan beneficiarse de esta tecnología sin barreras de entrada», explica Aremi Carrillo, que incide en que el mercado en el que trabajan es muy dinámico y con gran crecimiento, por lo que la captación de nuevos clientes es determinante para dar a conocer su «propuesta de valor».

En el caso de ONi Ad, como en Todocésped, su plan estratégico lo define su CEO, Javier Martínez Amo, con quien luego el equipo comercial construye sus objetivos en todas sus dimensiones.