Despliega el menú
Aragón

Un año después

Han pasado quince meses desde que salieron a la luz las "tensiones financieras" que hicieron temer la caída de Arento. Quince meses en los que la reestructuración del grupo cooperativo comienza a dar frutos.

Vista de una de las paredes de la sede central de Arento situada en la plataforma agroalimentaria de Mercazaragoza.
Vista de una de las paredes de la sede central de Arento situada en la plataforma agroalimentaria de Mercazaragoza.
Heraldo

Los socios de Arento tardarán en olvidar las sobresaltadas navidades que vivieron en 2017. Unos días antes de la Nochebuena, el gigante agroalimentario levantado en 2005 se tambaleaba, azuzado por los envites de una elevada deuda financiera y una falta de circulante que ponía en peligro los pagos a los que el grupo cooperativo tenía que hacer frente de manera inmediata.

Dejarlo caer no era una opción. Así que un grupo de cooperativas -por iniciativa de sus presidentes- decidieron tomar el mando después de que un informe de Deloitte revelará que la situación exigía un golpe de timón. Propusieron la dimisión del entonces presidente, Pedro Naudín (que aceptó de forma inmediata), y con ella la salida del director general, Luis Navarro. Y convocaron una asamblea general para poner al corriente a los socios de que el panorama de la cooperativa agroalimentaria de segundo grado era tan delicado que se hacía necesario buscar soluciones (económicas, las más urgentes) y disponer de nuevos dirigentes.

Ha pasado poco más de un año. Y Arento comienza a recuperar el rumbo de la viabilidad. Ha adelgazado (en estructura, en personal e incluso en socios) y un acuerdo firmado con la banca le ha dado un respiro.

Pero ha vivido un año "muy duro", en el que no han faltado momentos que hicieron temer "que todo se había acabado". Un año en el que se ha trabajado sin descanso y contra reloj en un plan de viabilidad que se apoya en tres pilares. Una urgente reestructuración financiera, medidas operativas para reducir costes e incrementar las ventas (que ha incluido ajustes de personal, desinversiones y renegociación de acuerdos con proveedores y clientes) y una labor intensa para poner orden interno y mejorar las relaciones con los socios son los puntales en los que se apoya la reconstrucción del grupo cooperativo.

Queda camino por recorrer, pero parece que lo peor ha pasado, señalan tanto el nuevo presidente de Arento, Enrique Arcéiz, como el director general, Alfonso Campo. Y ya hay cifras en su cuenta de resultados que así lo corroboran.

El Arento de hoy ya no es el que era a finales de 2017. Ha renegociado su deuda, ha desinvertido, ha reducido su estructura... y aunque queda mucho por hacer ha comenzado a tejer los mimbres para volver a convertirse en un grande de la alimentación, pero mejor dimensionado, centrado en su actividad y con una cultura societaria más cooperativa y participativa.

Para ello, sus gestores, encabezados por su presidente Enrique Arcéiz y el director general, Alfonso Campo, han liderado una ardua e intensa labor que comenzaba el 19 de enero de 2018 con una asamblea en la que los socios de la cooperativa apoyó una ampliación de capital de 4 millones de euros para dar oxígeno a las "tensiones financieras" que amenazaban con hacer desaparecer la empresa.

Antes de llegar a esa fecha, los movimientos de un grupo de cooperativas socias fueron decisivos para sacar a la luz la verdad económica de la empresa y tomar las riendas de una nueva gestión que permitiera seguir creyendo en la supervivencia del grupo. El golpe de timón llegó unos días antes de Navidad. Ya en septiembre, Deloitte había realizado un demoledor informe de las cifras de Arento, pero las explicaciones de sus dirigentes no llegaban claro al consejo rector. Así que este organismo exigió la presencia de los auditores en una reunión (el 26 de diciembre) en la que la consultora dejó claro que "la situación era tan complicada que si no se ponían cartas en el asunto, como ya habían advertido, esto se iba al traste", recuerda Arcéiz. A partir de entonces no se perdió ni un minuto. Se abrió la puerta a los entonces presidente y director general, se eligió un nuevo máximo responsable y se convocó una asamblea general.

Ahí comenzó el duro camino a la recuperación. Lo urgente tenía que ser lo primero. Y lo que urgía era reestructurar la deuda que asfixiaba a la empresa. Tras la aprobación de capital se abordó la negociación para sellar un acuerdo con los bancos. Primero se firmó con Caja Rural de Teruel y Bantierra para resolver las obligaciones más acuciantes, y no sería hasta el 26 de julio cuando se consiguió sellar un acuerdo marco de refinanciación, que se hizo efectivo el 1 de agosto, con la adhesión del 89% (mucho más elevado del 70% que la ley exige) de las 19 entidades implicadas. El plan, por 69 millones de euros, incluye dos años de carencia, la prestamización de gran parte del circulante, una recalendarización de la deuda y la reducción del coste financiero.

Pero el proceso no había terminado. Tras él, hubo que firmar pactos bilaterales con cada una de las entidades firmantes. Un proceso que terminó el 15 de noviembre y que permitió presentar la homologación que ya ha sido admitida a trámite y publicada en el BOE. Queda, sin embargo, un fleco. Porque ahora, explican los responsables de Arento, se abre un plazo para que puedan recurrir aquellos bancos que no estamparon su firma (un 10%), si bien "solo es un trámite administrativo porque si se consigue un 75% de adhesión, y nosotros alcanzamos el 89,1%, el resto son homologadas por el juez", puntualizan.

Con el alivio del plan firmado, Campo y Arcéiz miran atrás para recordar "uno de los peores momentos" que vivieron los responsables de la cooperativa. Rememoran cómo al hacerse pública la delicada situación de la cooperativa, el Gobierno salió rápidamente en su apoyo ofreciendo, tanto el propio presidente, Javier Lambán, como el consejero de Agricultura, Joaquín Olona, un aval de hasta 14,4 millones de euros para facilitar el acuerdo con la banca. Pero el compromiso se enrocó, "y la indecisión del Ejecutivo nos hizo mucho daño, incluso en algún momento estuvimos a punto de tirar la toalla", dice Arcéiz. Y reconocen a renglón seguido que lo peor llegó cuando, en plena negociación con la banca, se publicó que Deloitte decía que el plan presentado no era viable. "Si no caímos ese día, en el que los proveedores no dejaron de llamarnos muy nerviosos, fue de casualidad", señalan.

Pasados estos tensos momentos y con el acuerdo en la mano había que abordar un ajuste de gastos -se ha logrado un ahorro de 1,4 millones de euros- y, dentro de estos había una parte delicada, la que afectaba a los trabajadores. "Hemos intentado hacerlo de la manera menos tráumatica posible, pero aún así ha habido afecciones importantes para la plantilla", lamenta Campo.

Desde que comenzó la reestructuración han salido del grupo cooperativo 25 personas, la última prácticamente hace apenas una semana. Algunos prefirieron marcharse ante la situación de incertidumbre que se generó en torno al grupo. Con los más, se ha intentado "llegar a acuerdos lo menos dolorosos posibles". Además se han puesto en orden las jornadas laborales, porque, como explica el director general, había trabajadores que realizaban 1.400 horas mientras otros tenían que alargar hasta 2.000 porque no se llegaba. "Vamos a igualar a todas al convenio de oficinas y despachos que establece la jornada en 1.760 horas anuales", explican.

Con estas medidas, el ahorro conseguido se ha elevado a los 870.000 euros. De esta manera Arento emplea ahora a 135 trabajadores, que podrían volver a ser los 160 que había antes de la reestructuración, y no porque se vayan a hacer nuevas contrataciones, sino porque el nuevo escenario que ha generado el uso de cooperativas de trabajo en la industria cárnica, podría hacerles incorporar a los 25 trabajadores de Arento Industrias Cárnicas.

Orden societario

A este recorte hay que añadir la renegociación de los acuerdos con algunos proveedores, con lo que se consiguió rebajar unos 334.000 euros, a los que se suma el de ahora de 218.000 euros al prescindir "todo tipo de patrocinios, publicidades, el acuerdo que se mantenía con el cocinero David de Jorge e incluso dándonos de baja de distintas asociaciones", explican.

La situación obligaba también a poner orden en el grupo, integrado por distintas empresas. Para comenzar decidieron disponer de un único auditor -hasta entonces había varios-. "Nos hemos decantado por una firma internacional que si bien no es de ‘Champions’, porque son muy caras, por lo menos es de ‘Primera División’", matiza Arcéiz. Así llegó la hora de desinvertir. Se han vendido participaciones en empresas en las que eran accionistas minoritarios, es decir, en las que no estaba afectado el negocio de Arento, como las de Zufrisa o las que poseían en un consorcio de exportación (Cexcar) y se ha liquidado la empresa Altoma que no tenía actividad. Han salido del capital de Ars Alendi y se ha vendido, precisamente a esta empresa, el silo de Zuera (por el importe desembolsado en 2017), una infraestructura que el FEGA les había adjudicado en una subasta realizada en 2017.

Con estas decisiones se han recuperado algo más de 1,3 millones de euros. "En unos casos estas ventas han supuesto unos beneficios contables y en otros una pérdida, pero es lo de menos porque se determinó que había que concentrarnos en lo que tiene que hacer Arento", señala Campo.

Todo un árbol de empresas, participaciones cruzadas entre empresas, todo un lío de órganos, de consejos de administración, consejos rectores o administradores únicos. Así era el esquema societario antes de que estallara su crisis financiera. Un esquema demasiado complejo que había que simplificar, señala Campo. En ese camino transita ahora el grupo que también ha salido de Fertiespaña y Oleiaragón, consorcios creados hace tiempo que no tenían actividad, para llegar a un esquema mucho más sencillo. Pero de momento eso es "un objetivo", eso sí "sin perder ninguna línea de negocio".

La importancia de los socios

Hay un tercer pilar que sostiene el nuevo Arento. Sus socios. O mejor dicho la relación con ellos. El presidente y el director del grupo tienen la sensación de que ya desde sus comienzos, en 2005, hubo una distancia entre la dirección y las cooperativas. "Quizá no se explicó bien, quizá no se entendió bien, pero lo cierto es que no había un divorcio total", señalan. No se cumplían los estatutos, cada cooperativa vendía lo que consideraba -unas veces más, otras menos- y, en esas condiciones, insisten sus dirigentes, es complicado y arriesgado firmar acuerdos con grandes empresas o con la distribución si no hay garantías de poder cumplirlos. Incluso creen que el proyecto nació con deficiencias. "Era un proyecto muy bonito pero muy débil", dice Campo, que recuerda que para su creación se pidió a las cooperativas socias (entonces unas 100) poco más de 300 euros, con lo que con un capital social de 30.000 euros se lanzaron a inversiones de 50 millones de euros.

Por eso, en la relación con las cooperativas "se ha trabajado duro, para que el socio tenga claro que además de ser cliente y proveedor, es el dueño del grupo", señala Campo, que detalla que se han intensificado las reuniones (este año 25 encuentros del consejo rector frente a las tres que eran habituales en el pasado), se ha trabajado para integrar a los gerentes en el equipo "para que aporten su experiencia y sean partícipes de la empresa". Para eso, son conscientes de que tienen que recuperar la confianza de los socios, ser transparentes con todo el proceso y hacerles partícipes de las decisiones.

- Ir al suplemento Heraldo del Campo

Etiquetas
Comentarios