Se va a encargar de analizar el caso empresarial del próximo Open Day de IESE. Sin desvelar del todo su contenido, ¿en qué consiste este análisis?El método del caso es el método del IESE por excelencia. Lo utilizamos para poner al participante en la piel del directivo ante una situación de negocio específica para que tome una decisión. El objetivo es que cada uno vaya expresando su opinión con sus respectivos criterios: financieros, de personas, de operaciones... Con todos esos criterios que se exponen en el aula, nos vamos enriqueciendo. El objetivo no es llegar a una solución conjunta, sino elaborar un criterio propio sobre lo que hay que hacer tras escuchar a los demás.

¿Es el método del caso una práctica común en todas las escuelas de negocio internacionales?Muchas de las que utilizan el caso lo hacen como si resolvieran un ejercicio técnico. En cambio, nosotros en IESE lo utilizamos para hacer pensar y debatir una situación de negocio, como hacen en Harvard Business School.

En esta ocasión se va a tratar el caso de Holaluz, una empresa del sector energético, ¿cómo se elige a la compañía objeto de análisis?En el Open Day buscamos un caso que permita una discusión muy amplia y desde diferentes puntos de vista: económicos, de márquetin, recursos humanos..., además de que permita un análisis cualitativo y cuantitativo de una empresa que sea más o menos conocida. Además, el mercado energético está de plena actualidad. Concretamente, en el caso del Open Day se va a exponer una decisión que se planteó a los socios de Holaluz en el 2012, cuando se estaban quedando sin tesorería. Esto va a dar que hablar sobre el modelo de negocio de Holaluz, su crecimiento, cómo se financia...

Un caso de actualidad marcado por la subida de precios, la dependencia energética y un grave conflicto internacional que afecta al sector, ¿no es así?
A nivel global, las empresas del sector no pueden seguir haciendo lo mismo que hace años y deben ponerse las pilas. Esto ya no va solo de comercializar la luz, de comprar energía para venderla, sino de tratar bien a los clientes, de ofrecer soluciones para su ahorro y de posicionarse ante todo lo que va a venir sobre cómo producir y distribuir la energía. Ahora, por ejemplo, te puedes poner placas solares en casa. También la digitalización en la gestión de los clientes y las redes ha cambiado el sector, la reducción de la energía nuclear, la función de las hidroeléctricas porque cada vez llueve menos... todo esto obliga a estar con los ojos bien abiertos y a no acomodarse.

¿Un nuevo mercado de energía verde exige entonces otro modelo de gestión?Hemos sido buenos en ejecutar estrategias, pero ahora ya no vale, porque se necesita que todos los que pertenecen a una organización estén pendientes de lo que sucede a su alrededor y prepararse para el futuro. Es obligado contar con sistemas de información y de control para ser los primeros en adaptarnos a los cambios del entorno.

Como profesor experto en desarrollo directivo, ¿cree que es más difícil hoy la toma de decisiones a ese nivel que hace una década, por ejemplo?Los básicos del directivo no han cambiado y difícilmente lo hagan. De hecho, en un programa del IESE discutimos casos recientes y también de hace años, que siguen siendo válidos para la toma de decisiones actual. Lo que sí que ha variado es que ahora se necesita una agilidad mucho mayor y más flexibilidad para adaptarse a los tiempos, además de un pensamiento creativo e innovador. Los cambios organizativos también influyen, pasando de estructuras jerárquicas a otras más planas, donde la gente se reagrupa para trabajar en un proyectos.

¿Qué actitud o aptitudes debe tener un profesional que aspire a liderar departamentos y empresas en el siglo XXI?, ¿y qué experiencia previa es la adecuada para dar este paso?En el Programa de Desarrollo Directivo (PDD) del IESE, pedimos que se tenga una experiencia directiva de unos cinco años, que se haya dirigido a un equipo de personas o que se haya emprendido. Además, aunque parezca simple, es clave saber escuchar atentamente a los demás y tener capacidad de razonar y de explicar por qué algo te gusta o no con un análisis cuantitativo y cualitativo. También se revisan los valores, en IESE fomentamos la excelencia profesional, la integridad y el espíritu de servicio, que trabajamos durante todo el programa.

¿Qué valor añadido ofrece el Programa de Desarrollo Directivo (PDD) del IESE?En primer lugar, ofrece una visión muy amplia de la empresa que generalmente no se tiene, porque se cuenta con experiencia en un área concreta. El PDD da un barniz a todas las que componen una organización. Te diría que sales con la mente cambiada y que ayudamos a poner orden a la forma en que piensas en la empresa. Desde un punto de vista personal, ayudamos a conocerse mejor a uno mismo, también como líder. Lo que además te llevas del IESE ofrece una capacidad de ‘networking’ muy importante, con una red de 55.000 Alumni.

¿Qué aporta exactamente pertenecer a esta red de Alumni del IESE?Cuentas con un ‘networking’ más cercano de compañeros y profesores, con lo que puedes llamarte de un día para otro para prácticamente cualquier cosa. Hay que tener en cuenta que las relaciones dentro del programa son muy importantes a nivel personal. Es muy fácil el contacto incluso a nivel internacional, pues se empatiza solo por el hecho de tener la marca IESE detrás.