Formación y compromiso, las claves del relevo generacional en las empresas familiares

Una de las grandes preocupaciones de las empresas familiares de todo el mundo es el relevo generacional, un proceso que se debe planificar alineándolo con la estrategia y metas de la compañía, porque de esta planificación depende en gran parte el éxito presente y futuro de estas empresas.

Así quedó claro esta semana en la mesa redonda ‘Cambio generacional en la empresa familiar’, organizada por HERALDO DE ARAGÓN y Fundación Ibercaja, y que bajo la moderación de Mikel Iturbe, director del periódico, contó con la presencia de José María Marco, presidente de Cafés Orús, y su hijo Álvaro Marco, adjunto a dirección; así como de Carlos Oehling, director ejecutivo de Fersa y su hijo Wilfried Oehling, 'strategic procurement', quien llegó desde Austria a esta cita.

Un encuentro en el que surgieron decenas de cuestiones en torno a este tema y en el que los asistentes conocieron de primera mano la importancia que en el cambio generacional de una empresa tienen conceptos como la formación, la profesionalización y la necesidad de saber diferenciar empresa y familia.

Además se abordaron otras cuestiones tan vitales como la sucesión en la dirección y el gobierno y la planificación, esa hoja de ruta tan necesaria para que el traspaso se materialice con eficiencia, y que, en ocasiones, aunque los descendientes no lo sepan, existe y se guarda en un cajón porque no es necesario sacarla, aunque siempre está ahí por si surgen los por si acasos.

Álvaro Marco, director general de Cafés Orús, y Wilfried Oehling, decidieron voluntariamente formar parte de la compañía que sus padres dirigen y lo hicieron después de una completa formación y, tras haber pasado por otras entidades como Porsche, en el caso de Wilfried, o renunciando a un buen trabajo fuera de la empresa familiar, en el caso de Álvaro.

"Para mí es un privilegio estar en la compañía familiar y formar parte de este proyecto. Mi padre nunca me quiso presionar, fue una decisión voluntaria. Llegas con muchas ganas, pensando que eres capaz de cambiarlo todo con las iniciativas que quieres incorporar y más tarde te das cuenta, de que, si estamos donde estamos, es en gran parte por nuestros antecesores, a los que no podemos olvidar y que tan mal no lo han hecho si estamos aquí", indicó Álvaro Marco, quien insistió en que "aprendo más de mi padre que lo que yo le aporto en el día a día".

En el caso de Wilfried, su incorporación ha sido más reciente, tan solo hace unos meses, y lo ha hecho en una de las sedes que Fersa tiene fuera de España, en concreto en Austria, con el fin de que "se imbuya y contagie de la personalidad del equipo directivo que tenemos allí y que es de muy alto nivel", explicó su padre.

Porque, si en algo coincidieron los cuatro ponentes, es que estas empresas no tienen que ser un lugar de colocación de familiares, si no el escenario donde las nuevas generaciones contribuyan a engrandecer, con sus ideas y proyectos, el legado familiar que se ha transmitido generación tras generación, en aras de un proyecto compartido, con voluntades y visiones muy diferentes, pero complementarias. "Yo siempre he creído que si algo funcionaba para que lo íbamos a cambiar. Y los nuevos nos insisten en que si algo funciona vamos por esa línea pero lo vamos a mejorar. Con mi hijo cada día aprendo y me da el entusiasmo necesario para seguir yendo al despacho", apuntó José María Marco.

Completa formación

Pero hasta llegar a este punto, en el que padres e hijos comparten un sueño empresarial común, han sido necesarios años de formación, concepto clave para que el relevo por parte de las nuevas generaciones sea lo más eficiente posible.

"Hay que formales desde que son muy jóvenes para que nos puedan suceder, pero también para que puedan elegir otro camino si lo desean, y que esto no sea una cosa obligada. En nuestro caso, la formación siempre ha ido dirigida hacia la internacionalización, y en casa, desde pequeños, a mis hijos les hacía pequeñas reuniones para que supieran de nuestra empresa. Ahora, desde hace algunos años, después del Consejo de Administración les mando toda la documentación de los temas tratados para que cuando yo aborde un asunto, no me pregunten de qué estoy hablando. Tienen que saberlo y si no lo saben, no hay cabida en la empresa porque no tienen interés", explicó el máximo responsable de Fersa.

Una idea respaldada por José María Orús, quien matizó que hay que "hay que ser cuidadosos a la hora de tomar las decisiones" y demostrar la valía necesaria para ocupar un puesto de tanta responsabilidad. «En mi caso ya han pasado varios años y por su dedicación y, también por seguir el ejemplo que ha visto en su abuelo y en su padre, puedo decir que es un gran profesional, si no no estaría donde está", indicó.

En este sentido, Álvaro Orús y Wilfried Oehling también apuntaron que hay que demostrar día a día la confianza que sus padres y el resto de los trabajadores han depositado en ellos. "Cuando llegué a Cafés Orús estaba muy emocionado y me frotaba los ojos pensando si era cierto lo que estaba viendo. Empecé de abajo a arriba y cuando me tocó ejercer labores más ejecutivas tuve que convencerles de que mis proyectos valían la pena y que no se me daban por el hecho de ser su hijo, si no porque beneficiaban a la empresa", explicó Álvaro.

Por su parte, Wilfried Oehling, recordó que "Fersa es una empresa que funciona por meritocracia. Mi función es formarme y aprender lo máximo que pueda. Si llego a ser miembro del equipo directivo será si puedo aportar valor. En caso contrario, estaré perfectamente tranquilo de dejar el gran equipo que tiene esta compañía».

Los mejores

Este fue otro de los aspectos en el que coincidieron los ponentes, quienes recordaron a los asistentes la necesidad de velar siempre por el interés de la compañía y ponerla por encima de la familia, algo que solo es posible si se saben rodear de la mejor plantilla, la que asegura la viabilidad presente y futura.

"Lo importante es tener detrás un equipo potente, que es el centro de la compañía. Un equipo donde que la gente crezca y que es la garantía de que compañía también va a crecer", afirmó Carlos Oeling, director ejecutivo de Fersa, quien ahondó en la necesidad de "blindar a la empresa por encima de todo", con profesionales que se sientan parte de ella y eso solo es posible si los propietarios les permiten "crecer como personas, como profesionales y también a nivel económico".

Y con este apoyo, las empresas familiares van haciendo frente a los imprevistos y a la actual crisis global que estamos viviendo y de la que también se habló en esta cita. Una situación de incertidumbre constante que, según los ponentes, exige tomar decisiones diferentes a las que se han tomado hasta ahora y actuar con rapidez por el bien de las empresas.

En este contexto, los cuatro se mostraron expectantes ante el próximo otoño, pero también optimistas de cara a que la situación se resuelva lo mejor posible aunque esto exija mayores dosis de "creatividad y una gestión empresaria más hábil, porque el mundo puede cambiar de un momento para otro, como se ha demostrado en los últimos meses".

En lo que también coincidieron es en que las empresas familiares bien gestionadas perdurarán en el tiempo y los hijos tomarán el relevo de los padres, y estos se darán cuenta cuando "ya no tenemos gana de ir todos los días al despacho", indicó José María Orús o "cuando convoquen reuniones y ya no te llamen para que asistas", afirmó divertido Carlos Oeling.

José María Marco

"Yo siempre he creído que si algo funcionaba para qué lo íbamos a cambiar. Y los que llegan nuevos nos insisten en que si algo funciona vamos por esa línea, pero lo vamos a mejorar. Con mi hijo cada día aprendo y me da el entusiasmo necesario para seguir yendo al despacho diariamente".

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Álvaro Marco

"Cuando llegas a la empresa familiar lo haces con muchas ganas, pensando que eres capaz de cambiarlo todo con las iniciativas que quieres incorporar. Ocho años más tarde, te das cuenta de que, si estamos donde estamos, es porque no lo han hecho tan mal nuestros antecesores".

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Carlos Oeling

"Después del Consejo de Administración, les mando a mis hijos toda la documentación de los temas tratados para que cuando yo hable de un asunto, no me pregunten de qué estoy hablando. Tienen que saberlo y si no lo saben no tienen cabida en la empresa, porque no tienen interés".

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Wilfried Oeling

"Fersa es una empresa que funciona por meritocracia. Mi función es formarme y aprender lo máximo que pueda. Si llego a ser miembro del equipo directivo será solo si puedo aportar valor, si no estaré perfectamente tranquilo de dejar el gran equipo que tiene esta compañía".

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