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Economía

covid-19

Pedro Pablo Andreu: "Planificamos la producción asumiendo que pararíamos como en China"

El director general de Fersa, fabricante de rodamientos para vehículos, explicá cómo aplica en Europa la experiencia de su fábrica en China.

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Pedro Pablo Andreu, director general del grupo Fersa.
Heraldo

¿Cómo se dirige una empresa teletrabajando?

En nuestro caso tenemos 200 empleados en Zaragoza y más de 300 entre Austria, China, Brasil, USA, la India y Rusia, muchos proyectos son transversales así que tenemos cierta experiencia en gestionar sin contacto físico.

En el caso de Fersa, ya tenían la experiencia de gestionar la crisis del coronavirus en China, donde tiene una planta. ¿Están aplicando aquí lo aprendido ahí?

Sin duda, no sólo aquí sino en Austria, Brasil, EE. UU. y la India. Nuestra planta de China volvió a la actividad con bastante rapidez; inmediatamente después, implantamos las primeras medidas en el resto de sedes. En febrero comenzamos con el protocolo de seguridad, compramos herramientas para facilitar el teletrabajo y planificamos la producción asumiendo que en nuestras plantas europeas pararíamos como en China.

¿Cree que la evolución de la crisis en España será parecida a la de China?

Hacer una predicción es complicado, nos encontramos ante un ‘shock’ de oferta, cómo de rápido se recupere la oferta dependerá de cómo de controlado tengamos al virus o a los efectos de éste. En China han sido razonablemente rápidos en controlar la propagación del virus porque el Gobierno dispone de muchos datos sobre los ciudadanos y tiene una ingente cantidad de científicos de datos modelizando y sacando patrones de conducta. En Europa esto no es posible hoy por la privacidad de los datos, el debate al que probablemente nos tendremos que enfrentar es el de la privacidad vs. la seguridad.

¿Cómo afecta a su negocio parar en Zaragoza?

La producción está prácticamente parada en Zaragoza, fabricamos pedidos puntuales y seguimos enviando mercancía. Marzo ha acabado en un 20% por debajo de lo previsto. Casi todos nuestros clientes de automoción europeos, como Daimler en Alemania, han cerrado sus plantas hasta la segunda o tercera semana de abril, así que vamos a tener un impacto notable. Afortunadamente, llevamos un par de años trabajando en la diversificación de productos y mercados y tenemos unas excelentes perspectivas en el negocio eólico que estamos desarrollando en China, lo que paliará parcialmente la caída del negocio principal.

¿Cree que estaban las empresas españolas preparadas para afrontar una situación como ésta?

Personalmente creo que nadie estaba preparado para una disrupción global de este calibre. Las empresas tenemos mapas de riesgos evaluando en un eje la probabilidad del riesgo y en otro el impacto, en los posibles eventos en que ambos son altos se hace un plan de contingencia. En este caso, los ejes han cambiado, estamos hablando de la incertidumbre del riesgo y la incertidumbre del impacto, es un terreno desconocido donde no hay modelos ni marcos predeterminados que aplicar.

¿Qué aprenderemos de esto?

Lamentablemente no estoy seguro de que vayamos a aprender demasiado, salvo que la situación se agrave muchísimo. En lo económico debería servirnos para ser conscientes de nuestra realidad: la economía es muy poco productiva, con no demasiado valor añadido, la transformación digital va muy despacio, no tenemos muchas empresas con suficiente tamaño para ser competitivas y, como país, estamos demasiado endeudados porque el dinero es anormalmente barato.

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