Apura sus últimas semanas como máximo responsable de los números de BSH España, la filial del grupo alemán de electrodomésticos Bosch Siemens en la que está integrada la marca aragonesa Balay. En agosto asume un nuevo reto como director financiero (CFO) de BSH Norteamérica, con sede en Irvine, California.

¿Qué supone este nombramiento?

Una responsabilidad muy grande que asumo con humildad, con mucha ilusión y como una etapa más en un desarrollo que a mi me ha ido llevando por diferentes sitios. Si a mi me hubiesen preguntado al principio de mi carrera que un día iba a sustituir a Joaquín Franco como director del Área Económica hubiese dicho que no estaría capacitado. Sin embargo, luego te pones a hacer las cosas, vas cumpliendo etapas y vas aprendiendo, vas teniendo equipos fabulosos –sin ellos yo no estaría aquí ni hubiese sido nombrado para ir a Estados Unidos– y hay referentes de los que he aprendido. El equipo y los referentes son los dos pilares para que la empresa y la vida te ofrezca oportunidades de este tipo. A uno lo que le toca es tener la valentía de dar el salto.

¿Hay que ser valiente para darlo?

A mi nunca me ha costado. El hecho diferencial en este momento es que me muevo con familia, con mi mujer y mi hija pequeña. Pero también desde ese punto de vista el proyecto familiar le añade mucho más atractivo a un cambio de este tipo, si cabe.

¿Va para un tiempo ya fijado?

El contrato estándar de repatriación en la compañía es de 3 años, pero en posiciones de este tipo se acaban extendiendo. En una posición de gerencia, cuando quieres lanzar iniciativas de cambio o tomar decisiones de calado tienes que estar más tiempo, 4 o 5 años mínimo.

¿Quién compite a estos puestos?

En el pasado, en BSH siempre se apostaba por alemanes, pero eso ha dejado de ser así. Al final compites con mucha gente. Por ejemplo, cuando a mi me nombraron para un puesto en España (de director de Logística) consideraron que tenía el talento local para ejercerlo. Siempre es mejor tener un local en el país, pero a veces se decantan por gente de fuera. España en ese sentido ha tenido mucha gente en muchos sitios. Hemos demostrado cosas y tenemos mucha confianza del grupo.

¿Se puede decir que está escalando en una compañía en la que aún puede llegar más lejos?

Yo no aspiro a nada, honestamente. Yo estoy a lo que estoy, es la única forma de hacer un buen trabajo. Tenemos la suerte de estar en una empresa que te reta, que te da responsabilidad, que te da situaciones en las que tienes que sacar las cosas adelante a veces cuando no son fáciles. Los años de la crisis aquí en España no lo fueron, pero con todo el equipo se aprendió un montón. Todo son bagajes y experiencias que te permiten luego tener mimbres para hacer el trabajo en otros sitios. Pero yo no aspiro a nada. No aspiraba a sustituir a Joaquín Franco ni ahora al puesto de EE. UU.

Pero para ascender hay que estar dispuesto a moverse.

Sí, tener disponibilidad. Si no la tienes, no vas.

¿Negarse penaliza?

No. Yo tuve una oportunidad a un puesto de nivel 10 días antes de que naciera mi hija y dije que no. No quería irme con mi hija recién nacida.

¿A qué aspira, ahora que sí se va?

A ser una persona que haga feliz a los que tengo alrededor, a mi familia, a mis compañeros de empresa, empleados. El día que eso no sea así me tendría que plantear un cambio. Debo defender los valores que he aprendido, el sacrificio, la humildad, el respeto a los demás, la alegría, el amor. Todas esas cosas al final las sacas de tu familia pero no te las puedes dejar a las puertas del despacho cuando te pones a trabajar. Y el que es honesto en casa no puede ser deshonesto en la empresa y al revés. Yo no me pongo límites y no me cierro a nada. O sí: los límites están en lo que afecta a lo más valioso de la vida, la familia.

En EE. UU., la posición de BSH no es la de liderazgo como la que tiene en Europa.

No. Tenemos un posicionamiento de nicho, de producto de nivel alto, dentro del cual el reto es hacer crecer el volumen.

¿Por qué no tiene más cuota BSH en Estados Unidos?

Primero, porque entramos hace menos años. Tenemos menos recorrido, menos historia. Segundo, porque las marcas americanas y el producto americano tienen mucho arraigo en Estados Unidos. Nosotros históricamente hemos ido a EE. UU. con el producto europeo un poquito adaptado. Pero ahora la estrategia es desarrollar productos más específicamente adaptados al mercado americano.

¿Qué le gustaría conseguir en Estados Unidos?

Cuando voy a los sitios siempre tengo dos prioridades. Una es conseguir un crecimiento rentable y otra que el equipo viva mejor conmigo, generar una diferencia, de desarrollo, de exigencia, de aprendizaje, de respeto.

¿Y aquí qué deja? ¿Cuál es el balance de su etapa como director del Área Económica?

Haber tenido experiencias con gente muy valiosa. Pedro Bueno, Joaquín Franco, Pepe Longás... También haber trabajado con un equipo excepcional al que le debo una gran parte del mérito que tiene este nombramiento. En tercer lugar, la experiencia de una gestión en tiempos difíciles, primero por la crisis y luego por un cambio en BSH en áreas relacionadas con la gestión del negocio, la centralización de algunas funciones, centros de servicios compartidos, etc. Hemos pasado toda esa etapa básicamente sin impacto y demostrando que el nivel de competencia de gestión en BSH España está en el primer nivel de BSH y en muchas cosas somos referencia. Hay gente de BSH España que está en foros, en centros de decisión, grupos de trabajo, proyectos, como referentes para generar estándares de proceso para implementar en otro sitio.

¿Por qué BSH España está a ese nivel?

Yo creo que hay un elemento diferencial. En Polonia o en Tailandia BSH se instaló desde 0 y montó fábricas. En España BSH compró Balay y Safel. En el caso de Balay, que es el que más conozco, era una compañía fundada en el año 47 por empresarios, gente con espíritu emprendedor, con muchas fortalezas y también debilidades. Ese espíritu emprendedor, aunque seamos ahora una multinacional, se sigue teniendo. Eso nos hace ver las decisiones, la gestión que hacemos, como si afectara a nuestro propio dinero. Buscamos nuevos proyectos (con la Universidad, con Lanzadera) por un hambre de mejora, de rendimiento, de resultados. Eso, unido a unos valores de negocio que son irrenunciables independientemente del momento económico que vivamos, hacen que queramos seguir siempre.