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MARÍA PILAR ALBIAC

«Aragón, como España, necesita un plan estratégico y no dejar el futuro al azar»

Pasó 25 años como directiva en factorías de General Motors y Delphi en Estados Unidos, España, Alemania y México, pero la crisis la llevó al avión. Está en la cúpula de la aeronaútica Airbus, que bate récords de ventas.

María Pilar Albiac (Zaragoza, 1953) viajó desde la sede de Airbus en Toulousse (Francia) al Gran Hotel de Zaragoza para la entrevista.
«Aragón, como España, necesita un plan estratégico y no dejar el futuro al azar»
OLIVER DUCH

Un día nos dijo que existía el sueño americano al estar en GM. ¿Ahora es europeo en Airbus?

El sueño americano sigue existiendo porque la estructura del país no pone freno a nadie. Cualquiera que se lo proponga, normalmente lo consigue. El sistema no lo entorpece y ayuda. En Europa es diferente, las estructuras son más arcaicas.

¿Cómo ha sido su viaje del coche al avión, de la crisis a la gloria?

El coche en Estados Unidos dejó de ser competitivo con los japoneses. Las condiciones pactadas con los sindicatos eran insoportables, comparadas con las niponas. El sistema antiguo de la General Motors no podía subsistir. Tuvo que hacer tabla rasa. Primero pasó Chrysler, luego Ford se benefició y al final, fue GM. La aeronáutica tiene el ingrediente de un crecimiento apabullante. El estallido de las economías orientales como India, Australia y China provoca una demanda impresionante de aviones, además, las distancias son mucho más grandes que en Europa.

Airbus ha batido el récord en venta de aviones en 2010 con 510 entregas. Usted se hizo cargo de la Calidad en febrero del año pasado. ¿La crisis no les toca?

Llegué a Airbus y había tensiones de crecimiento por la crisis, pero el potencial de la industria aeronáutica se ha resentido muy poco. En dos años hemos cambiado la secuencia de entregas de muchos aviones porque había compañías con problemas económicos, y debíamos ayudarlas, pero en producción anual hemos crecido en los últimos dos años. La crisis ha tocado todos los sectores, pero en la fabricación de aviones casi ni se ha notado. Ahora empezamos a salir, la demanda se dispara y hay que incrementar la velocidad de la producción en todas las líneas.

La industria aeronáutica es el fiel de la balanza de la economía mundial. ¿Es el final de la primacía de EE. UU. en beneficio del crecimiento de China e India?

India y China tienen un crecimiento muy similar. Ahora el emergente compra aviones y por eso tuvimos que instalar una línea de montaje en China para compensar la necesidad de crecimiento de Airbus que no pueden absorber las factorías europeas. La producción china va para China. India ha realizado el mayor pedido de aviones de la historia en Airbus con 180 unidades, hace solo un par de semanas. Yo estaba en la reunión de la firma de ese acuerdo y el representante de India nos explicó que en población y crecimiento están muy cerca de China, y hasta pueden rebasarles.

¿En qué consiste el plan Lean de calidad que se conoce como el 'plan Pilar' que reactivó Airbus?

Llegué a Airbus en 2008 para implantar el plan Lean porque lo habían intentado dos veces sin conseguirlo. Lean es un cambio radical de la cultura empresarial. Los jefes dicen a los trabajadores qué objetivo deben conseguir, pero les dan más libertad para hacerlo. Es una inversión de la pirámide y el centro de atención es el operario. Se busca el valor añadido continuado y quienes lo aportan. La dirección es un apoyo para eliminar barreras. Normalmente, quien toca el producto es el que más conoce lo que hace, la máquina y los problemas que se encuentra.

¿Aplauden los trabajadores cuando entra a la fábrica?

El sistema antiguo de gestión protege a los jefes. En Airbus somos cuatro países (Alemania, Francia, España y Gran Bretaña) y el nuevo sistema obliga a que la dirección esté en comunicación constante con todo el mundo, sobre todo con el operario, para saber qué necesita. En el trabajo de planta está la eliminación del desperdicio que no añade valor añadido, como llevar cosas de un lado a otro. Uno llegaba a andar cinco kilómetros. Son mejoras que no se aplicaban en la aeronáutica y ahora tienen las líneas de montaje, como en los coches.

Sarkozy y Zapatero reclaman un Gobierno económico europeo... ¿Airbus es un ejemplo de esa fusión europea?

No debemos ser presumidos, pero en el día a día Airbus es parecido a la Unión Europea. Ahora somos una empresa única con cuatro entidades y sus métodos, pero la armonización es una de las grandes estrategias. Europa no puede competir país por país con Estados Unidos para comerciar en China o India. Es nuestra única esperanza.

Zaragoza acaba de batir récord con 600.000 pasajeros en el aeropuerto. ¿Aplaude la popularización del avión?

La mejor noticia para la aeronáutica es la popularización de los aviones. Si la aviación comercial se limitase al transporte de las elites, el volumen se reduciría. Indigo, la aerolínea de India, compró 180 aviones y es 'low cost' (bajo coste), como AirAsia. En la mayor parte del mundo, las empresas de bajo coste son las que estan dinamizando el mercado.

¿Cómo ha vivido la crisis de la GM tras estar en sus tripas?

Lo venía venir. Hacia 2003 en una entrevista de trabajo dije que la hecatombe del automóvil iba a llegar. En el último puesto en Delphi, asesoraba los negocios que teníamos que vender o mandar a México y por eso me marché. Solo interesaba cuántos puestos de trabajo se ahorraban. Toda mi vida salvando negocios y de repente me encuentro con el hacha para destruir puestos de trabajo. Así no merecía la pena seguir.

Mantiene contactos con su paisana Teresa Santero, la secretaria general de Industria, quien lidió la venta de GM Europa a Magna. ¿Figueruelas habría caído?

Magna es un proveedor de las fábricas de montaje de GM y la presión competitiva hubiera sido mucho mayor que al quedarse Figueruelas en manos de Opel.

Figueruelas ya ha visto este año el final del túnel con el aumento del 11,9% en las ventas.

La aeronáutica marca tendencias y vio el repunte antes que los países importantes mejoraran, pero el automóvil es otro termómetro de actividad económica y saldrá hacia delante.

Airbus ha debido revisar los motores Rolls-Royce del A-380 después de que se incendiara uno el 4 de noviembre. ¿Les perjudicó?

Los motores son de Rolls-Royce y la decisión de elegirlo es del cliente. Es uno de los elementos en los que el resto de la flota del cliente debe ser tenida en cuenta para ahorrar costes de mantenimiento. Airbus nunca arriesga en la seguridad de los pasajeros. La certificación de los aviones tiene un margen tremendo, y el A3880 podría volar hasta con dos motores. Volaron dos horas antes de aterrizar para poder vaciar todo el combustible que llevaba. No se debe aterrizar con las alas cargadas. Con la seguridad no se juega.

Aragón intentó crear el sector aeronáutico, pero ha sido un fracaso. ¿Cuál es la vía de entrada?

Desarrollando y demostrando a quien haga falta que tenemos competencias únicas. Si hay una diferencia objetiva de Aragón frente a otros en conocimiento, tecnología y saber hacer? llegarán, pero no si se hace en barbecho. De donde no hay nada, no vale decir que surja una empresa aeronáutica por motivos políticos.

Aragón genera cerebros en la Universidad y muchos se van...

Eso vale para Aragón y España. Hace falta planificación estratégica. Como se dice a los niños: qué quieres ser de mayor. Me duele mucho en el extranjero al ver la situación económica del país. Nosotros somos mejores, nos merecemos no ser el patito feo de Europa con la crisis. Los españoles de más valía se van fuera. España no planifica y es un crecimiento orgánico, dejando que explote el sector inmobiliario. Todos los huevos estaban en una cesta y falló. Necesitamos animar al Gobierno a planificar qué queremos ser dentro de diez o quince años. Economías potentísimas como China lo tienen muy claro. Una vez que determinas esa planificación, los programas universitarios deben acomodarse para que en cuatro años tenga gente preparada para esta competencia específica. Alrededor de ella se crean las empresas.

Parece definir un Sillicon Valley como se habla del eje del Ebro con las energías renovables.

España tiene una competencia muy buscada en aeronáutica que no se aprovecha y es la fibra de carbono. Se piensa que va a ser el material del futuro. Fabricar con ese material es muy difícil y puede utilizarse en aviones, trenes, barcos, molinos de viento? Empezaron a trabajar varias fábricas españolas hace veinte años y no se explota de forma inteligente. Hay que planificar porque si no el futuro de un país está a la merced del azar.

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