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Gestión

Fábricas ordenadas y sin despilfarros

La filosofía ‘lean’ ha mejorado la productividad de las grandes compañías y ahora quiere llegar a las pymes.

B. Alquézar 30/12/2014 a las 02:00
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Una empresa que aplica el World Class Manufacturing (WCM), derivado del 'lean'.Asier Alcorta

El ahorro de costes se ha convertido en una de las obsesiones de las empresas durante la crisis. La forma de trabajar de una empresa puede aumentar la pérdida de productividad. La filosofía ‘lean’ es uno de los sistemas de gestión más utilizados en las últimas décadas en grandes factorías como las del sector automovilístico, pero sigue siendo una desconocida para las pymes, según los expertos, que defienden la plena vigencia de una forma de trabajar que surgió en los años cincuenta en la factoría de Toyota.

‘Lean’ significa esbelto, libre de grasa, en el sentido de "dejar fuera lo que no aporta valor", explica Miguel Ángel García Madurga, profesor asociado del departamento de Dirección y Organización de Empresas de la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Zaragoza. Este sistema de trabajo afecta a toda la organización de la empresa y se basa en la necesidad de "eliminar despilfarros, poner al cliente en el centro y saber escuchar a los trabajadores", resume. "Todo lo que no sea valor, es despilfarro", explica, entendiendo por valor "algo por lo que el cliente estaría dispuesto a pagar".
Entre los "desperdicios" estaría el tiempo que pierden los operarios resolviendo averías o el cliente esperando recibir una información por teléfono; la sobreproducción, el almacenamiento excesivo de materia prima o la asignación de tareas a personas que no están capacitadas para su puesto o tienen una preparación muy superior.

La filosofía nació en las fábricas manufactureras (‘lean manufacturing’), buscando estandarizar el trabajo, pero ha evolucionado a empresas de cualquier actividad, desde la logística a los servicios.


"Se trata de herramientas de hace 50 años y que todavía hay mucha gente que no las conoce", apunta. Tras su implantación en la gestión diaria de la empresa calcula que la productividad puede mejorar en torno a un 30%.


Conseguir el máximo ahorro fue el objetivo en los años cincuenta de los directivos de la japonesa Toyota Motor Company. En un viaje a Estados Unidos, su máximo responsable, Eiiji Toyoda, visitó las fábricas de Chrysler y Ford en Detroit, además de empresas auxiliares, para ver cómo trabajaban. La compañía japonesa pasaba por sus horas más bajas, pero pese a su situación financiera muy complicada, García Madurga recuerda que el directivo dijo que "en tres años" adelantarían en productividad a las plantas estadounidenses. Tardaron diez años, pero lo consiguieron. Y ello a través del método desarrollado por un ingeniero de la compañía, Taiichi Ohno, al que se le considera el fundador del ‘lean’, explica.


"Ohno no podía soportar el desorden que había en la fábrica y empezó estudiando los procesos de producción con el fin de encontrar mejoras en los mismos trabajando directamente en la planta", indica, en la que sería una clave del sistema, "la observación directa en el lugar de trabajo". A ello se une otro de los conceptos, el de esforzarse en buscar la mejora continua. Consiguió minimizar los desperdicios sin grandes inversiones.

Entre los primeros cambios que llevó a cabo fue reorganizar la ubicación de las máquinas de manera que un operario pudiera atender más de una a la vez, además de colocarlas de acuerdo al flujo de trabajo y los materiales. A ello unió enviar a las líneas de montaje solo los materiales y subconjuntos que fueran necesarios. Estas fueron algunas de las bases del Toyota Production System, que sentó los principios básicos del ‘lean manufacturing", apunta García Madurga. Reducir los plazos de entrega, el tiempo para el lanzamiento de nuevos productos y lograr fábricas más ordenadas y limpias fueron algunos de sus logros.

"Tuvieron que transcurrir casi cuarenta años para que las empresas automovilísticas estadounidenses se dignasen a entender el porqué de las enormes diferencias de calidad, productividad y rapidez en los cambios de modelos entre ellas y sus homólogas japonesas", añade. En 1990, este método fue analizado y redescubierto por James P. Womack, del Massachusetts Institute of Technology (MIT), quien difundió la filosofía ‘lean’ en occidente con su libro ‘La máquina que cambió el mundo’.

A partir de ahí ha ido evolucionado y han aparecido nuevas variantes como el ‘lean sigma’, el World Class Manufacturing (WCM) o el ‘lean thinking’.
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